Die Illusion vom Chef als Coach: Warum die Doppelrolle in der Praxis nicht funktioniert

In vielen Unternehmen ist der Wunsch groß, dass Führungskräfte ihre Mitarbeitenden „coachen“. Die Idee dahinter klingt gut: Wer coacht, fördert Selbstständigkeit und stärkt die Eigenverantwortung. Doch in der Praxis führt der Versuch, beides gleichzeitig zu sein – disziplinarischer Vorgesetzter und Coach –, oft in eine Sackgasse. Um Missverständnissen vorzubeugen: Die Vorstellung, als Führungskraft ein klassischer Coach sein zu können, ist eine Illusion. Wenn wir jedoch von coachender Führung (dem sogenannten Linien-Coaching nach Schiefer & Simo (2025)) sprechen, geht es um eine anspruchsvolle und hochwirksame Führungsaufgabe. Mein Beitrag zeigt, wie dieser Spagat im Alltag gelingt und warum klare Rahmenbedingungen für beide Seiten entlastend sind.

Strukturelle Grenzen: Warum echtes Coaching durch Vorgesetzte eine Illusion ist

Auch in teamorientierten Strukturen trägt eine Führungskraft letztlich die Verantwortung für Ergebnisse und entscheidet über Beförderungen, Budgets oder personelle Konsequenzen. Ein professioneller Coach agiert hingegen als Sparringspartner, der frei von betrieblichen Vorgaben oder eigenen Interessen handelt. In meinem Grundlagenbeitrag Coaching: Definition, Nutzen, Einführung habe ich bereits dargelegt, dass „echtes“ Coaching zwingend Freiwilligkeit und absolute Vertraulichkeit erfordert. Beides ist in einem hierarchischen Vorgesetzten-Mitarbeitenden-Verhältnis strukturell schlichtweg ausgeschlossen.
Versucht die Führungskraft dennoch, in die Rolle des klassischen Coachs zu schlüpfen, kommt es unweigerlich zu einer Rollenvermischung. Gemäß den Grundsätzen professioneller Gesprächsführung gilt jedoch die strikte Trennung zwischen Rolle und Person. Dies soll engagierte Führungskräfte keineswegs entmutigen, sich Coaching-Kompetenzen anzueignen. Die wertschätzende Haltung und methodische Werkzeuge aus dem Coaching bereichern das angesprochene Linien-Coaching im Alltag enorm und bilden das Fundament einer konsequent entwicklungsorientierten Führung. Lediglich die formelle, neutrale Rolle des Coachs kann nicht eingenommen werden.

Das Praxis-Dilemma: Warum gut gemeinte Fragen bei Mitarbeitenden oft scheitern

Ein Mitarbeitender kommt mit einem Problem zu seiner Führungskraft und fragt: „Ich komme hier nicht weiter, wie soll ich das lösen?“ Die Führungskraft versucht nun zu coachen: „Was glauben Sie denn, was der richtige Schritt wäre?“
Anstatt motiviert eigene Lösungen zu entwickeln, blockt der Mitarbeitende in der Regel ab oder reagiert frustriert. Warum ist das so? Es greifen zwei unbewusste psychologische Mechanismen:

Fehlende psychologische Sicherheit: Der Mitarbeitende denkt sich: „Wenn ich jetzt etwas Falsches sage, hält sie mich für inkompetent.“ Selbst bei rein fachlichen Problemen werden gut gemeinte offene Fragen der Führungskraft oft als zusätzliche Kontrolle oder Test wahrgenommen. Dem Mitarbeitenden fehlt in diesem Moment die psychologische Sicherheit, eigene Wissenslücken ohne Angst vor negativen Konsequenzen offen zuzugeben.
Enttäuschte Erwartungen (psychologischer Vertrag): Neben dem schriftlichen Arbeitsvertrag gibt es in der Zusammenarbeit immer auch einen ungeschriebenen „psychologischen Vertrag“. Er besteht aus wechselseitigen, unausgesprochenen Erwartungen. In meinem Beitrag Innere Kündigung bzw. „Dienst nach Vorschrift“ beschreibe ich, dass die Nichterfüllung dieser impliziten Erwartungen schnell zu Demotivation führt. Wenn ein Mitarbeitender mit einem konkreten Problem zur Führungskraft kommt, erwartet er meist eine klare Ansage oder direkte Hilfestellung. Antwortet die Führungskraft nun stattdessen mit einer offenen Coaching-Frage, fühlt sich der Mitarbeitende im Stich gelassen. Er empfindet dieses neue Verhalten unbewusst als einen Bruch der bisherigen Spielregeln. Die Enttäuschung über diese gefühlte „Vertragsverletzung“ führt dann zu Frustration und Widerstand.

Der Ausweg: Transformationale Führung und klare Rahmenbedingungen

Dieser Widerstand tritt dann auf, wenn die nötigen Rahmenbedingungen fehlen. Wenn jedoch durch kongruentes Verhalten, gelebte Transparenz und eine echte Vertrauensbasis psychologische Sicherheit geschaffen wurde, empfinden Mitarbeitende offene Fragen nicht als Bedrohung, sondern als Förderung. Anstatt in die Rolle des Coachs schlüpfen zu wollen, hilft Transparenz. Führungskräfte sollten daher die Situation klar strukturieren und gezielt Methoden einsetzen, die die Eigenverantwortung der Mitarbeitenden fördern:

Rollenwechsel transparent machen und Erwartungen klären: Sprechen Sie das Muster offen an und gestalten Sie den Rollenwechsel bewusst. Zum Beispiel: „Ich könnte Ihnen jetzt eine fertige Lösung präsentieren. Ich spreche jetzt aber nicht als Ihr disziplinarischer Vorgesetzter, der ein fertiges Ergebnis erwartet, sondern als Ihr Begleiter bei der Lösungsfindung. Was halten Sie davon, wenn wir uns beide kurz Zeit nehmen und Sie einen eigenen Ansatz entwickeln? Damit sind Sie auch für künftige Problemsituationen gut gerüstet.“
Wichtig dabei: Wirkliche Entwicklungsbegleitung braucht Zeit, Empathie und ungeteilte Aufmerksamkeit. Gut gemeinte Coaching-Versuche ‚zwischen Tür und Angel‘ verfehlen oft ihre Wirkung.
Transformationale Führung und Beziehungsqualität: Anstatt bei Problemen nur schnelle Symptombekämpfung zu betreiben, geht es um die Förderung neuer Sichtweisen und eigenverantwortlichen Handelns – eine zentrale Säule der transformationalen Führung.
Nutzen Sie Werkzeuge wie offene W‑Fragen. Diese Techniken entfalten ihre Wirkung nur, wenn das Fundament der Arbeitsbeziehung intakt ist. Echtes Vertrauen und gegenseitige Wertschätzung sind deutlich wirksamer als die bloße mechanische Anwendung von Fragetechniken.
Neutrale Unterstützung nutzen: Als Führungskraft bleiben Sie der erste Personalentwickler vor Ort, der Bedarf erkennt und die Entwicklung seiner Mitarbeitenden initiiert. Für die tiefergehende, unbefangene Reflexion empfiehlt es sich jedoch, auf neutrale Begleiter zurückzugreifen.
Dafür bieten sich Businesscoaches oder kollegiale Austauschformate an. Zudem können KI-Chatbots eine erste Selbstreflexion unterstützen. Bei komplexeren oder emotionaleren Themen bleibt der Mensch als Gegenüber jedoch unersetzlich.

Fazit: Professionelle Distanz als Entlastung für beide Seiten

Der Verzicht darauf, gleichzeitig Führungskraft und unbefangener Coach sein zu wollen, ist kein Zeichen von Schwäche, sondern von gelebter Professionalität. Führungskräfte müssen nicht „alles“ sein. Entwicklung findet nicht statt, wenn eine Führungskraft versucht, den Mitarbeitenden in der aufgedrängten Rolle eines Coachs zu verändern. Sie gelingt dann, wenn Mitarbeitende durch klare Rahmenbedingungen und gezielte Impulse befähigt werden, eigene Lösungen zu finden.

Bei der Reflexion Ihres Führungsverhaltens, der strategischen Neuausrichtung Ihrer Personalentwicklung oder bei Bedarf nach einem externen Businesscoaching unterstütze ich Sie und Ihr Unternehmen gerne mit meiner Erfahrung!

Weiterführende Literatur

Rauen, C. (2014): Coaching [Reihe Praxis der Personalpsychologie – Human Resource Management kompakt, Band 2]. 3. Auflage, Göttingen: Hogrefe.
Dieses Standardwerk liefert eine tiefgehende Standortbestimmung des professionellen Coachings. Rauen arbeitet deutlich die strukturellen Schwächen des sogenannten Vorgesetzten-Coachings heraus. Er zeigt, dass „echtes“ Coaching zwingend auf Neutralität, Freiwilligkeit und Vertraulichkeit basiert. Diese Voraussetzungen kann ein Vorgesetzter formell kaum erfüllen. Das Buch ist ein starkes Plädoyer für die klare Trennung von disziplinarischer Führung und unabhängiger Begleitung.

Schiefer, G. & Simo, C. K. (2025): Linien-Coaching – die Integration von Führung und Coaching. Über die Doppelrolle einer coachenden Führungskraft [Reihe essentials]. Berlin: Springer.
Diese wissenschaftlich fundierte Veröffentlichung beleuchtet das „Linien-Coaching“ als integralen Bestandteil einer modernen, transformationalen Führungsrolle. Die Autoren liefern zentrale Erkenntnisse zu den Chancen dieser Doppelrolle und zeigen praxisnah auf, wie sich der unauflösbare Rollenkonflikt durch transparente Kommunikation managen lässt.