Upskilling und Reskilling als Zukunftsstrategien: Erkenntnisse auf Basis des HR-Reports 2025

Die Arbeitswelt befindet sich im Wandel. Digitalisierung, demografischer Wandel und Fachkräftemangel fordern Unternehmen heraus. Gleichzeitig bieten diese Veränderungen die Chance, mittels gezielten Personalentwicklungsmaßnahmen zukunftsorientiert die Wettbewerbsfähigkeit zu sichern. Gemäß HR-Report 2025 sind dabei Upskilling (die oft aufstiegsorientierte Erweiterung von Kompetenzen im bestehenden Tätigkeitsfeld) und Reskilling (das Erlernen neuer Kompetenzen für neue Tätigkeitsbereiche auf gleichem Verantwortungsniveau) zentrale Strategien. Dieser Beitrag baut auf dem HR-Report auf, bietet darüber hinaus eigene Interpretationen und abgeleitete kompakte Handlungsempfehlungen. Die zentrale Botschaft für die Praxis ist: Unternehmen müssen gezielt in die Entwicklung ihrer Mitarbeitenden investieren, um zukunfts- bzw. wettbewerbsfähig zu bleiben.

HR-Report 2025

Die Studienreihe der Hays AG und des Instituts für Beschäftigung und Employability (IBE) behandelt seit 2011 jährlich ein zentrales Personalthema. Basis ist jeweils eine Befragung von Unternehmen in Deutschland, Österreich und der Schweiz. Der aktuelle Report 2025 basiert auf einer Befragung von 975 Personen (Führungskräfte, Personalverantwortliche und Geschäftsleitungen) aus dem deutschsprachigen Raum. Die Methodik gewährleistet einen hohen Praxisbezug. Das Querschnittsdesign und die auf Selbstauskunft basierenden Ergebnisse begrenzen die (wissenschaftliche) Aussagekraft.

Upskilling und Reskilling als zentrale Personalstrategien, Problematik Deskilling

Der HR-Report 2025 zeigt, dass 48 % der Unternehmen Upskilling und 36 % Reskilling als wichtige Maßnahmen betrachten. Treiber sind vor allem:

Technologische Veränderungen (z. B. KI-Integration, Automatisierung),
die Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit und
sich ändernde Kundenanforderungen.

Upskilling ist oft als betriebliche Strategie etabliert (meist in Form von Fach-, Führungs- und ggf. Projektkarriere). Horizontal orientiertes Reskilling ist weniger verbreitet, auch weil es mehr bzw. andere Planung erfordert. Gemäß HR-Report existieren folgende zentralen Herausforderungen:

Zeitliche und finanzielle Hürden
Lernzeit während der Arbeit unterbricht Arbeitsprozesse und wird daher oft kritisch gesehen. In der Befragung nannten 46 % der Unternehmen den Zeitaufwand und 35 % die Kosten als größte Herausforderung.
Widerstände der Belegschaft
Ängste vor Überforderung, Veränderung der Arbeitsaufgaben und der Arbeitssituation sind laut den Befragten weitere zentrale Hindernisse. Besonders bei Reskilling fühlen sich Mitarbeitende häufig unsicher, weil sie vertraute Tätigkeitsbereiche verlassen.
Mangelnde strategische Einbindung
Nur 37 % der Unternehmen haben Upskilling als festen Bestandteil ihrer strategischen Personalplanung etabliert. Bei Reskilling sind es lediglich 31 %. Oft herrscht ein reaktiver Ansatz vor, eine langfristige Ausrichtung unterbleibt.

Auch Deskilling spielt eine Rolle spielt. Deskilling bezeichnet den Verlust der Bedeutung von Kompetenzen aufgrund technologischer oder organisatorischer Veränderungen. Dies führt dazu, dass Mitarbeitende, die nicht qualifiziert werden können (bspw. weil es an Eignung, finanziellen Mitteln oder strategischer Planung mangelt), Aufgaben übernehmen müssen, die weniger ihren eigentlichen Fähigkeiten entsprechen. Dies verursacht Unzufriedenheit und führt zu psychischen Belastungen. Auch wenn Deskilling seltener vorkommt als Upskilling und Reskilling, müssen Unternehmen Strategien entwickeln, um negative Auswirkungen abzumildern.

Die Rolle der Führungskräfte als Transformationsagenten

Führungskräfte spielen bei der erfolgreichen Umsetzung von Up- und Reskilling eine Schlüsselrolle. Im HR-Report wird die Rolle als „Transformationsagent“ bezeichnet. Führungskräfte sind u. a. maßgeblich verantwortlich für:

Bedarfsermittlung,
Motivation und Begleitung der Mitarbeitenden in Veränderungsprozessen sowie die
transparente Kommunikation der Ziele und Vorteile von Weiterbildungsmaßnahmen.

Hinzu kommen der Abbau von Ängsten bei den Beschäftigten und das Handeln als Unterstützer, der Lernprozesse fördert.

Mitarbeitende als Mitgestalter der eigenen Entwicklung

Neben den Führungskräften sind aber auch Mitarbeitende selbst gefordert, ihre berufliche Entwicklung aktiv mitzugestalten. Drei zentrale Handlungsempfehlungen:

Eigeninitiative entwickeln
Proaktiv Entwicklungsbedarf identifizieren – besonders im Bereich digitaler Kompetenzen, kommunizieren und vereinbaren.
Bedenken bzw. Ängste konstruktiv äußern
Über neue Anforderungen offen sprechen, Herausforderungen gezielt angehen und aktiv Unterstützungsmöglichkeiten im Unternehmen nutzen.
Zukunftsorientiert denken
Sensibilisierung für Trends (Veränderungen in der Branche, durch Digitalisierung und Künstliche Intelligenz etc.), Ableitung erforderlicher (Entwicklungs-)Maßnahmen und flexible Bewältigung (Stichwort: lebenslanges Lernen).

Klassische Karrierestrategien nicht mehr ausreichend

Die oben erwähnten traditionellen Karrierepfade stoßen zunehmend an ihre Grenzen. Stattdessen sind flexiblere Modelle gefragt, die laterale Entwicklungen ermöglichen und individuelle Kompetenzprofile fördern. Mitarbeitende müssen zukunftsfit werden und Entwicklungspfade durchlässiger. Für die Personalentwicklung (PE) sollte deshalb gelten:

Strategische Verankerung
Upskilling und Reskilling sollten nicht länger reaktiv, sondern als integraler Bestandteil der Personalentwicklungsplanung gestaltet werden.
Kulturelle Transformation
Unternehmen sollten eine Lernkultur für lebenslanges Lernen etablieren. Dies sollte als zentraler Bestandteil der Arbeitgebermarke kommuniziert werden.
Individuelle Anpassung
PE-Maßnahmen sollten konkret auf die Bedürfnisse und Potenziale der Mitarbeitenden zugeschnitten werden. Bisher übliche Präsenzveranstaltungen sollten beispielsweise mit E-Learning und Learning on the Job-Maßnahmen angereichert werden. Weitere innovative Ansätze sind Learning-Communities oder informelle(re) Formate wie Lunch & Learn.
Führungskräfte befähigen
Führungskräfte sollten in der Lage sein, ihre Rolle als Transformationsagenten (vgl. o.) erfolgreich ausüben zu können.
Systematik
Regelmäßige Erhebungen der Anforderungen und die gezielte Identifikation von Kompetenzen, Potenzialen und Lernbedarfen stellen sicher, dass darauf basierende Entwicklungsmaßnahmen für die Mitarbeitenden individuell und effektiv ausgerichtet werden.

Fazit: Zukunftssicherung durch Weiterbildung

Upskilling und Reskilling sind keine Trendwörter. Sie verdeutlichen den erforderlichen Wandel in der Personalentwicklung zu mehr Zukunfts- und Strategieorientierung bei gleichzeitiger Individualisierung. Zudem wird im Kontext von Digitalisierung und Künstlicher Intelligenz deutlich, wie sehr die Zukunftsfähigkeit von Unternehmen von gezielter Weiterbildung abhängt. HR bzw. PE, Führungskräfte und Mitarbeitende sollten aktiv und gemeinsam die Zukunft der Arbeitswelt mitgestalten.
Abschließender Literaturhinweis: Für eine intensivere Auseinandersetzung mit Kompetenzen der Zukunft und den erwähnten zentralen Qualifizierungsmaßnahmen dient das unten genannte Buch von Müller & Gruenewald (2024).

Literatur

Hays PLC (2025): HR-Report 2025: Fit für die Arbeit der Zukunft? https://www.hays.de/personaldienstleistung-aktuell/studie/hr-report-2025-fit-fuer-arbeit-der-zukunft (Zugriff 27.02.2025)

Hays PLC (2025): Transformation: Reskilling-Potenzial nicht ausgeschöpft https://www.hays.de/personaldienstleistung-aktuell/presse-mitteilung/hr-report-2025-transformation-reskilling-potenzial-nicht-ausgeschoepft (Zugriff 27.02.2025)

Müller, M. & Gruenewald, H. (2024): Upskilling und Reskilling für die Personalentwicklung. Kompetenzen der Zukunft erkennen und Personal erfolgreich qualifizieren. Wiesbaden: Springer Gabler. https://doi.org/10.1007/978-3-658-44404-4