Change Management: Widerstand verstehen und Mitarbeitende für Veränderungen motivieren

Change Management bedeutet vereinfacht das Anstoßen und die Begleitung größerer betrieblicher Veränderungen. Dabei kann es sich bspw. um eine veränderte Unternehmensstrategie, neue organisatorische bzw. personelle Zuständigkeiten, andere Aufgabeninhalte und im Extremfall um Stellenabbau handeln. Veränderung bzw. Wandel ist jedoch unabdingbar, um sich bei wechselnden Rahmenbedingungen am Markt weiter zu behaupten. Die Herausforderung besteht darin, die Mitarbeitenden für Veränderungen zu gewinnen.
Für das Veränderungsmanagement haben sich einige Prinzipien herausgebildet. Inzwischen zum Schlagwort geworden ist „Betroffene zu Beteiligten machen“: Anstelle insgeheim Veränderungen am „grünen Tisch“ zu planen und dann der Belegschaft vorzusetzen, soll die frühzeitige Information und kontinuierliche Einbindung der betroffenen Mitarbeitenden zu mehr Verständnis und Motivation für die Umsetzung der erforderlichen Maßnahmen führen. Dennoch erreicht eine Vielzahl von Veränderungsprojekten nicht die gesteckten Ziele. Grund dafür ist oft, dass trotz aller planerischen Bemühungen die wichtigen „weichen Faktoren“ zu kurz kommen.

Widerstand verstehen: Zwei Betrachtungsweisen

Widerstand kann sich in bestimmten Ausprägungen äußern (z.B. (non)verbal, verdeckt bzw. offen). In Form von „Dienst nach Vorschrift“, Streuen von Gerüchten oder gar Blockaden kann er sehr hinderlich sein. Trotzdem ist wichtig, Widerstand an sich nicht negativ zu betrachten. Er zeigt z.B. mögliche Schwachstellen auf und verhilft zu einer besseren Lösung.
Ein neuerer psychologischer Erklärungsversuch für das Entstehen von Demotivation und Widerstand fußt auf dem Konstrukt des „psychologischen Vertrags“. Neben dem schriftlichen Arbeitsvertrag existiert ein weiterer Vertrag. Seine meist unausgesprochenen Inhalte resultieren z.B. aus den Erwartungen aus Einstellungs- oder Mitarbeitergesprächen. Traditionell umfasste dieser Vertrag Aspekte wie Arbeitsplatzsicherheit und Loyalität. Neuerdings prägen den psychologischen Vertrag eher Themen wie der Wunsch nach Übernahme von Verantwortung oder der Weiterentwicklung der eigenen Fähigkeiten. Erfüllt das Unternehmen die impliziten Erwartungen nicht ausreichend, kann diese „Vertragsverletzung“ bei Mitarbeitenden zu Widerstand führen.

Ein besseres Verständnis für Widerstand erlangt man auch dadurch, indem man reflektiert, wie die angestrebten Veränderungen wohl von den Mitarbeitenden eingeschätzt werden. Im Laufe ihrer Betriebszugehörigkeit machen die Mitarbeitenden Lernerfahrungen und eignen sich bestimmte Sichtweisen bzw. Einstellungen an. Im Abgleich mit der propagierten neuen Situation resultiert bei den Mitarbeitenden Verunsicherung: Vertraue ich den Verantwortlichen? Wozu (schon wieder), warum jetzt bzw. auf diese Weise? Was bedeutet das für mich und meine Kollegen? Will ich das? Traue ich mir das zu? Wird diese Verunsicherung nicht entsprechend wahrgenommen und behoben, wächst der Widerstand.

Mitarbeitende für Veränderungen gewinnen: Fünf Schritte

Die Kenntnis des impliziten psychologischen Vertrags bzw. das Hinterfragen der Sicht der Mitarbeitenden hilft, Widerstand eher als Symptom zu verstehen, der auf verdeckten Ursachen (mangelnde Information, Misstrauen, unzureichende Einbindung, etc.) beruht.
Wie aber können in einem nächsten Schritt nun die für erforderlich gehaltenen Veränderungen eingeleitet werden? Meiner Meinung nach können Mitarbeitende nicht einfach von außen motiviert werden. So trivial „funktionieren“ sie nicht. Vielmehr müssen sie für Veränderungen gewonnen werden. Auf Basis meiner Erfahrungen mit Change-Projekten ermöglichen folgende fünf (gedankliche) Schritte eine entsprechende Verhaltensänderung:

  • Wissen und Verstehen
  • Akzeptanz und Wollen
  • Können und Vertrauen
  • Sollen und Dürfen
  • Umsetzen und Fortführen.

Gerade Führungskräfte haben in Veränderungsphasen eine sehr wichtige (Vorbild-)Funktion. Für sie können die Schritte konkret bedeuten:

  • Adressatengerechte Information schafft Wissen, aber nicht zwingend Verständnis für erforderliche Veränderungen. Dafür ist ein kontinuierlicher und persönlicher Austausch mit den Mitarbeitenden erforderlich.
  • Mitarbeitende sollten Veränderungen zumindest akzeptieren, noch besser aber selbst wollen. Zeigen Sie als Führungskraft Verständnis für mögliche Ängste oder Emotionen, reflektieren Sie Ihre eigene Haltung (Vorbildwirkung) und verstärken Sie positive Einstellungen, indem Sie wiederholt realistisch und nachvollziehbar Ziele und Nutzen der Veränderungen sowie den bereits erreichten Fortschritt aufzeigen.
  • Fördern Sie frühzeitig die fachliche und persönliche Entwicklung der Mitarbeitende, damit diese die anstehenden Herausforderungen bewältigen können. Bestärken Sie deren Zuversicht, indem Sie z.B. auf bereits erfolgreich bewältigte Veränderungen und die daraus gewonnenen Erfahrungen verweisen.
  • „Fördern und fordern“: Zeigen Sie, dass Sie tatsächlich entsprechendes Verhalten der Mitarbeitende zulassen und erwarten. Lassen Sie in Veränderungsphasen auch Fehler respektive Lernchancen und Emotionen zu. Stehen Sie weiterhin als vertrauensvoller Ansprechpartner für Ihre Mitarbeitenden zur Verfügung.
  • Veränderung bzw. Entwicklung hat ihren eigenen Verlauf bzw. ihre eigene Dynamik. Führen Sie kontinuierlich den gemeinsamen Schritt aus der gewohnten „Komfortzone“ weiter. Bspw. helfen Teamgespräche, das bisher Erreichte gemeinsam zu reflektieren sowie Vertrauen und Motivation zu stärken. Individuelles Coaching kann dabei unterstützen, die Herausforderungen zu meistern.

Fazit: Eine bestimmte Sicht von Widerstand und fünf (scheinbar) einfache Schritte erhöhen die Chance, das Verhalten von Mitarbeitenden nachhaltig zu verändern. Dafür wünsche ich Ihnen viel Erfolg.

Abschließend zwei praxisorientierte Literaturtipps:
Doppler, K./Lauterburg, C. (2019): Change Management. Den Unternehmenswandel gestalten. 14. Auflage, Frankfurt: Campus

Stolzenberg, K./Heberle, K. (2021): Change Management. Veränderungsprozesse erfolgreich gestalten – Mitarbeiter mobilisieren. Vision, Kommunikation, Beteiligung, Qualifizierung. 4. Auflage, Berlin: Springer

Dieser Beitrag wurde ursprünglich online auf dem „Dotzauer-Blog“ veröffentlicht. Seit 2012 informierte der Dotzauer-Blog über HR/Personalmanagement, Führung, Changemanagement und Karriere. Anfang 2022 verzeichnete der Blog weit über eine Viertelmillion Seitenaufrufe. Der separate Blog existiert nicht mehr. Ausgewählte Blogbeiträge wurden jedoch 2022 – in Teilen überarbeitet bzw. aktualisiert – in diese Website integriert. Bei Fragen, Anmerkungen etc. können Sie sich gerne an den Autor wenden.

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