Personalentwicklung gestern und heute

Vor einiger Zeit haben Schermuly et al. (2012) auf Basis einer sog. Delphi-Befragung mit über 200 PE-Experten die künftige Bedeutung von PE-Instrumenten ermittelt. Demnach verzeichnen folgende drei Instrumente einen erheblichen Bedeutungszuwachs:

  • Begleitung von Change-Prozessen
  • Coaching
  • Action Learning.

Changemanagement bezeichnet die zielgerichtete Konzeption, Umsetzung und Evaluierung ganzheitlicher betrieblicher Veränderungen. Bemerkenswert ist, dass – trotz umfangreicher Planungen – der Erfolg solcher Veränderungsprojekte begrenzt ist. Denn dabei spielen nicht nur sachlich-fachliche, sondern insbesondere auch „weiche“ Faktoren (z.B. Angst, Widerstand, Konflikte, etc.) bzw. der Umgang damit eine bedeutende Rolle.
Hinzu kommt, dass sich das Verständnis bzw. das Vorgehen verändert hat. Handelte es sich früher um einschneidende Einzelprojekte, vollzieht sich in einigen Unternehmen eine dauerhafte Transformation. Zudem entwickelt sich das Umfeld dynamisch. Aktuelles Beispiel ist der coronabedingte Digitalisierungsschub.

Die Fähigkeit zur Veränderung war und ist weiterhin ein wichtiges Thema. Neben Instrumenten und Methoden zur Kompetenzentwicklung (klassischer PE-Fokus) gewinnt Team- bzw. Organisationsentwicklung an Bedeutung. Die Bandbreite umfasst u. a. die Beratung von Führungskräften, die Konzeption und Moderation von Workshops (u.a. um „Betroffene zu Beteiligten“ zu machen), die Planung und Umsetzung spezieller Trainingsmaßnahmen, Coaching etc. Dabei können durchaus auch Personalmarketing-Aspekte (Unternehmen als „Kümmerer“ in schwierigen Phasen) eine Rolle spielen – etwa wenn es um Versetzungen oder gar Freistellungen von Mitarbeitenden und entsprechende Begleitung geht.

Coaching ist eine besondere Form der Beratung und Begleitung. Sie ist u.a. von Freiwilligkeit, Vertrauen und dem Ansatz der „Hilfe zur Selbsthilfe“ geprägt. Der Blog-Artikel über Coaching bietet weitere Informationen.

Action Learning bedeutet nicht möglichst viel „Action“ in Trainingsmaßnahmen. Vielmehr beruht die Methode auf den (inzwischen einige Jahrzehnte alten) Überlegungen des Physikers Reginald Revans. Bahnbrechend war damals, durch die Lösung realer betrieblicher Probleme gemeinsam zu lernen. Die Problematik geringen Praxisbezugs bzw. erschwerten Transfers theorielastiger Qualifizierungsmaßnahmen wurde dadurch vermieden. Dieser Grundgedanke liegt heute vielen Ansätzen zur Organisationsentwicklung zugrunde.
Action Learning-Prozesse können durchaus mehrere Wochen oder Monate dauern. Typischer Bestandteil sind regelmäßige Workshops, die von einem Moderator bzw. „Facilitator“ begleitet werden. Weitere Elemente sind Coaching und Erfahrungsaustausch.
Ziel ist nicht, theoretische Inhalte auf Vorrat zu lernen, sondern gemeinsam handlungs- bzw. erfahrungsorientiert durch Erfolg (bzw. Misserfolg). Action Learning verbindet somit wichtige Aspekte von Personalentwicklung, Teamentwicklung und Organisationsentwicklung.
Beispiele möglicher Aufgabenstellungen sind die Entwicklung der Mitarbeitenden einer Abteilung bzw. einer Gruppe hin zu mehr Verantwortung bzw. proaktivem Handeln oder die Entwicklung neuer Produkte bzw. Absatzmärkte. Dabei können neben Projektleitenden, Führungskräften und Experten durchaus auch Externe wie Kunden oder Lieferanten in den Prozess einbezogen werden.
Zentrale Erfolgsfaktoren sind die Unterstützung durch das Topmanagement (u.a. wegen des Zeitfaktors und der zielorientierten aber grundsätzlich ergebnisoffenen Vorgehensweise), regelmäßige Treffen mit entsprechenden Begleitmaßnahmen (z.B. Coaching, Reflexion), Klarheit über die Notwendigkeit der Veränderung bzw. der gesteckten Ziele sowie Motivation und Offenheit der Teilnehmer.
Auf den o.g. Prinzipien des handlungs- bzw. erfahrungsbasierten Action Learning beruht die bekanntere und meist im Rahmen der Führungskräfteentwicklung eingesetzte Methode der Kollegialen Beratung.

Aktuelle Aspekte

Ein häufig genutztes Schlagwort ist Nachhaltigkeit. Im sog. Nachhaltigkeitsdreieck verbinden sich die Dimensionen Ökonomie mit Ökologie und Sozialem. Dadurch werden die Bedeutung und die Wechselwirkungen der drei Dimensionen betont. Nachhaltige Entwicklung ist – quasi als Schnittmenge – dauerhaft angelegt, erträglich und überlebensförderlich. Tatsächlich gibt es auch nachhaltig geprägtes Personalmanagement und eine entsprechende Personalentwicklung. Zur bislang dominierenden ökonomischen kommt die ökologische und sozial-gesellschaftliche Kompetenzförderung hinzu. Das bedeutet auch, dass neben den Unternehmenszielen noch stärker Interessen und Ziele der Mitarbeitenden sowie gesellschaftliche Ziele an Bedeutung gewinnen.

Coronabedingt hat sich neben dem Arbeiten (im Homeoffice) auch das Lernen verändert. Durch den Digitalisierungsschub spricht man häufiger und nicht immer trennscharf u. a. von (a)synchronem, hybridem, virtuellem oder online-Lernen. Traditionelle Lern-/Trainingstools haben nicht ausgedient. Lernen wird jedoch autonomer, bedarfsorientierter und selbstgesteuerter. Je nach Lern(platt)form stellen sich u. a. Fragen nach „content“, „communication“ und „construction“: Welche Informationen werden wie in welcher Kommunikations-/Interaktionsform vermittelt? Personalentwicklung ist jedoch nicht „nur“ Anbieter, sondern Unterstützer und Begleiter der Fach- und Führungskräfte bei ihrem Kompetenzerwerb.

Fazit

Zentrale Aufgabe der betrieblichen Personalentwicklung ist, Mitarbeitende vorausschauend auf künftige Anforderungen vorzubereiten. Um den wachsenden Ansprüchen ihrer internen Kunden nach proaktiver Betreuung gerecht zu werden, benötigen die Personalentwickler entsprechende Expertise und Akzeptanz. Auch die Führungskräfte sollten entsprechend begleitet werden: Sie fungieren gerade in Veränderungsphasen als wichtiger Multiplikator bzw. vertrauensvoller Ansprechpartner der Mitarbeitenden. Weiter sind Führungskräfte als „erster Personalentwickler“ vor Ort für die Förderung ihrer Mitarbeitenden verantwortlich. Ggf. können Externe anfangs entsprechende Unterstützung beisteuern.

Literatur
Arnold, R. (2020): Wie man lehrt, ohne zu belehren. 29 Regeln für eine kluge Lehre. Das LENA-Modell. 5. Aufl. Heidelberg: Carl-Auer

Kirschten, U. (2017): Nachhaltiges Personalmanagement. Aktuelle Konzepte, Innovationen und Unternehmensentwicklung. Konstanz und München: UVK [utb 8669]

Meynhardt, T., Osterchrist, R., Mercker, B.-U. (2011): Werkzeugkiste – Action Learning (AL), OrganisationsEntwicklung Nr. 1|2011, S. 84-87, online unter https://www.researchgate.net/publication/49285938_Werkzeugkiste_Action_Learning (letzter Abruf 14.03.2022)

Prohaska, S. (2021): Training und Seminare im digitalen Wandel. Der E-Learning-Kompass für erfolgreiche Schulungskonzepte. Paderborn: Junfermann

Schermuly, C. C., Nachtwei, J. (2012): Instrumente für morgen: Change-Begleitung, Coaching und Action Learning, Wirtschaftspsychologie aktuell 4/2012, S. 36-41

Schermuly, C. C., Schröder, T., Nachtwei, J., Kauffeld, S., Gläs, K. (2012): Die Zukunft der Personalentwicklung: Eine Delphi-Studie, Zeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie, 56, S. 111-122

Schiersmann, C./Thiel, H.-U. (2018): Organisationsentwicklung. Prinzipien und Strategien von Veränderungsprozessen. 5. Aufl. Wiesbaden: Springer VS

Dieser Beitrag wurde ursprünglich online auf dem „Dotzauer-Blog“ veröffentlicht. Seit 2012 informierte der Dotzauer-Blog über HR/Personalmanagement, Führung, Changemanagement und Karriere. Anfang 2022 verzeichnete der Blog weit über eine Viertelmillion Seitenaufrufe. Der separate Blog existiert nicht mehr. Ausgewählte Blogbeiträge wurden jedoch 2022 – in Teilen überarbeitet, verkürzt bzw. aktualisiert – in diese Website integriert. Bei Fragen, Anmerkungen etc. können Sie sich gerne an den Autor wenden.

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