Führungsstil: Richtig führen

Wie führe ich meine Mitarbeitenden eigentlich richtig? Diese spannende Frage wird mir in Trainings oder Coachings wiederholt gestellt. Leider lässt sich die Frage nicht so einfach beantworten. Viele Faktoren spielen in Führungssituationen eine Rolle. Führung(serfolg) rein situationsabhängig zu betrachten und typisierte Verhaltensempfehlungen abzuleiten, greift zu kurz. Zudem sind situative Führungstheorien auch wissenschaftlich umstritten.
Dazu ein eigenes Erlebnis als kleiner Exkurs: Im Rahmen einer Seminarveranstaltung für Führungsnachwuchskräfte aus mehreren Unternehmen äußerten sich die Teilnehmenden unzufrieden über das Führungsverhalten ihrer direkten Vorgesetzten. In einem Rollenspiel sollten die Nachwuchskräfte ein Kritikgespräch führen. Überraschend: Die angehenden Führungskräfte verfielen in dieser herausfordernden Situation meist in ein autoritär geprägtes Verhalten. Die Vermutung liegt nahe, dass unter Druck (hier im Rahmen der gespielten, aber realitätsnahen Situation) mangels geeigneter Alternativen selbst erlebtes Rollenverhalten reproduziert wird. Das kann Grund dafür sein, dass nach wie vor in Unternehmen auch ungeeignete Führungsstile vorzufinden sind.

Da Führung so komplex ist, fokussiert man sich in der Forschung auf ausgewählte Aspekte. Die Erkenntnisse schlagen sich zeitlich verzögert – dafür anscheinend umso nachhaltiger – u. a. in Führungstrainings nieder: Dort werden weiterhin oft nur die „Klassiker“ (autoritäre versus demokratische Führung oder eben situatives Führen) behandelt. Meist folgt dann die Überleitung zu Motivationsthemen. Leider fehlt oft weiterer Praxisbezug oder ausreichend Zeit für Reflexion, Diskussion oder Best Practice, z. B. durch Kollegiale Beratung.

Offen blieb bislang, wie man nun „richtig“ führt. Betrachten wir zunächst die Ausgangssituation: In der Unternehmenspraxis existiert – verstärkt durch eine sich meist monetär auswirkende Zielvereinbarung – oft ein „transaktionaler“ Führungsstil. Dieser betont den Austausch von Mitarbeiterleistung gegen primär externe Anreize wie Vergütung oder die Aussicht auf Karriere. Das mag für normale Unternehmenssituationen ausreichend sein, nicht jedoch in Krisenzeiten oder für Spitzenleistungen.
Letztere benötigen meines Erachtens vielmehr einen geeigneteren sowohl fordernden als auch fördernden Rahmen. Wir bewegen uns in Richtung der „transformationalen“ Führung (wesentlich geprägt durch die Arbeiten von Burns, Avolio und Bass). Statt „Managen“ (also Dinge richtig tun) steht „Leadership“ (die richtigen Dinge tun) im Vordergrund. Im Kern geht es dabei um

  • Identifikation (durch das vertrauensvolle Vorbild der Führungskraft)
  • Inspiration (durch Vermittlung begeisternder Zielbilder)
  • Intellekt (durch Förderung neuer Sicht- und Denkweisen) und
  • Individualität (durch individuelle Förderung).

Durch ein ausgeglichenes Verhältnis von hohen Erwartungen (es geht somit nicht um „Kuschelkurs“), angemessene Freiräume, Vertrauen in die Leistungen der Mitarbeitenden und ggf. individuelle Unterstützung resultiert eine hohe Motivation bzw. Bindung. Dies überträgt sich und führt auch zu einer hohen Kundenzufriedenheit.

Weiterer Vorteil ist, dass der transformationale Führungsstil sowohl der „Dynaxität“ (der zunehmenden Dynamik und Komplexität in der Arbeitswelt) als auch den heterogenen Anforderungen verschiedener Mitarbeitergruppen gerecht werden kann.

Wie kann nun Führung „transformiert“ werden? Zielführend sind z. B. bewährte, methodisch bzw. inhaltlich jedoch entsprechend zu gestaltende Auswahlverfahren, Nachwuchs- bzw. Führungskräfte-Entwicklungsprogramme, Führungsinstrumente, Mentoring, Einzelcoaching und Kollegiale Beratung. Generell gilt zudem, dass eine Revitalisierung oder Neuausrichtung von Führung im Unternehmen Zeit benötigt.

Zur Veränderung von Führung können auch folgende allgemeine Impulse beitragen:

  • (Führungs)Nachwuchs: im Vorfeld stärkere Reflexion der Motive, Führungskraft werden zu wollen (meiner Meinung nach werden die Anforderungen oft unter-, die persönliche Eignung dafür überschätzt)
  • Führungskräfte: kritische Reflexion des eigenen Führungsverhaltens, des bewirkten Nutzens und der persönlichen Zufriedenheit (hierbei leistet Coaching wertvolle Unterstützung)
  • Belegschaft bzw. Unternehmen: begeisterte Kunden bzw. begeisternde Produkte und Dienstleistungen gehen einher mit begeisterten Mitarbeitern. Befragungen belegen jedoch nach wie vor Verbesserungspotenzial hinsichtlich Führung, Zusammenarbeit, Kommunikation, Förderung bzw. Personalentwicklung etc.

Fazit: Die Vorteile transformationaler Führung insbesondere in Hinblick auf Motivation, Bindung und Gesundheit der Mitarbeiter lassen sich auch empirisch belegen. In der Praxis kommt es aus meiner Sicht weniger auf ein besonderes Charisma als Leader oder die Kenntnis bestimmter Führungstheorien, sondern vielmehr auf Authentizität, Wertschätzung bzw. Vertrauen an.

Ausgewählte Literatur

Avolio, B. J./Waldman, D. A./Yammarino, F. J. (1991): Leading in the 1990s: The Four I′s of Transformational Leadership. Journal of European Industrial Training. Vol. 15, Issue 4, p. 9-16

Bass, B. M. (1999): Two Decades of Research and Development in Transformational Leadership. European Journal of Work and Organizational Psychology, 8 (1), pp. 9-32

Bröckermann, R. (2011): Führungskompetenz. Versiert kommunizieren und motivieren, Ziele vereinbaren und planen, fordern und fördern, kooperieren und beurteilen. Stuttgart: Schäffer-Poeschel

Bruch, H./Kowalevski, S. (2013): Gesunde Führung – Wie Unternehmen eine gesunde Performancekultur entwickeln [Top Job Trendstudie in Kooperation mit dem Institut für Führung und Personalmanagement der Universität St. Gallen], o. O.: o. V.

Felfe, J./van Dick, R. (Hrsg.) (2016): Handbuch Mitarbeiterführung. Wirtschaftspsychologisches Praxiswissen für Fach- und Führungskräfte. Berlin, Heidelberg: Springer

Heidbrink, M., Jenewein, W. (2011): High-Performance-Organisationen – Wie Unternehmen eine Hochleistungskultur aufbauen. Stuttgart: Schäffer-Poeschel

Kozica, A./Thiemann, D. (2020): Führung in modernen Arbeitswelten. Von der Situation her denken. OrganisationsEntwicklung 1/2020. S. 56-63

Lippmann, E./Pfister, A./Jörg, U. (Hrsg.) (2019): Handbuch Angewandte Psychologie für Führungskräfte. Führungskompetenz und Führungswissen. 5. Aufl. Berlin: Springer

Rybnikova, I./Lang, R. (2021): Aktuelle Führungstheorien und -konzepte. 2. Aufl. Wiesbaden: Springer Gabler

Dieser Beitrag wurde ursprünglich online auf dem „Dotzauer-Blog“ veröffentlicht. Der separate Blog existiert nicht mehr. Ausgewählte Blogbeiträge wurden jedoch 2022 – in Teilen überarbeitet, verkürzt bzw. aktualisiert – in diese Website integriert. Bei Fragen, Anmerkungen etc. können Sie sich gerne an den Autor wenden.

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