Personalfreisetzung: Mehr als Aufhebung und Kündigung

Ist der Personalbestand größer als der sich abzeichnende Personalbedarf, kommt es zur Personalfreisetzung. Das bedeutet nicht zwingend Kündigung. Es gibt nämlich verschiedene Möglichkeiten, Personal freizusetzen. Dabei ist insbesondere die Haltung den Mitarbeitenden gegenüber wichtig.
Personalfreisetzung hat zum Ziel, eine Personalüberdeckung zu reduzieren. Während für das Unternehmen dabei primär ökonomische Überlegungen im Vordergrund stehen, bedeuten Personalfreisetzungen insbesondere für die Mitarbeitenden meist negative Auswirkungen (beispielsweise den Verlust von Selbstwertgefühl, Status oder der Existenzgrundlage).

Klar ist: Die betroffenen Mitarbeitenden sind nicht die Verursacher der (Kosten-)Probleme. Nicht selten versucht man, durch Personalfreisetzung verspätet auf Marktveränderungen zu reagieren. Ein zunächst als sozialverträglich angekündigter Stellenabbau führt dann regelmäßig zum Abschluss von Aufhebungsverträgen und zum Ausspruch von Kündigungen – mit entsprechenden Konflikten, Demotivation, Fluktuation etc. In Ermangelung einer vorausschauenden Personalplanung kommt es sogar vor, dass kürzlich Eingestellte gekündigt werden, ein bis zwei Quartale nach Abschluss der Abbaumaßnahmen aber wieder eingestellt werden müssen, weil die Personaldecke zu knapp bemessen ist.

Umgekehrt klagen Unternehmen über Fachkräftemangel. Eine vorausschauendere Personalpolitik könnte diesen zumindest teilweise beheben. Leider ist das vorherrschende Vorgehen eher kurzfristig orientiert, wenig kompetenz- bzw. potenzialgeprägt (interne Karriereentwicklung), externe Quer-/Seiteneinstiege sind häufig unterrepräsentiert. Mit einer proaktiven bzw. flexibleren Personalpolitik könnten erforderliche Personalanpassungen vorausschauender bzw. leichter erfolgen können.

Eine mögliche Unterscheidung der Alternativen der Personalfreisetzung bezieht sich darauf, ob der Personalbestand reduziert wird. Dies ist bei externer Personalfreisetzung (also in Richtung Arbeitsmarkt), u.a. durch Nichtverlängerung von Verträgen, Aufhebungsverträge, Kündigungen oder Outplacement der Fall.
Interne Personalfreisetzung beinhaltet dagegen u.a. „weichere“ Maßnahmen wie Personalentwicklung, Versetzung oder Abbau von Mehrarbeit. Diese Maßnahmen erfordern jedoch mehr Umsicht bzw. Zeit.

Nicht nur mit Blick auf das Unternehmensimage sollte die Planung des Freisetzungsprozesses zielorientiert, gleichzeitig aber auch möglichst wertschätzend erfolgen. Wichtige vorbereitende bzw. unterstützende Maßnahmen sind bspw. Einzelcoaching, Training oder Outplacement. Zielgruppe sind sowohl die Betroffenen als auch die Führungskräfte, oft auch die jeweiligen Abteilungen bzw. Teams.
Bereits das Vorbereiten und Führen eines Kritikgesprächs stellt für manche Führungskraft eine Herausforderung dar. Trennungsgespräche erfordern noch deutlich mehr Professionalität.

Rechtzeitige und offene Gespräche vorausgesetzt, können Arbeitgeber und Betroffene in einem gewissen Rahmen die Trennungskonditionen und das weitere Vorgehen beeinflussen. Unprofessionelles Trennungsmanagement dagegen führt in jedem Fall zu massiven verdeckten Kosten, beispielsweise durch Absinken der Produktivität, Verschlechterung des Betriebsklimas, Anstieg der Fehlzeiten oder Fluktuation von Leistungsträgern. Daher ist auch aus betriebswirtschaftlicher Sicht ein wertschätzendes Vorgehen zielführend.

Zur Vermeidung einer drohenden Negativspirale ist generell hilfreich, die Qualität der Zusammenarbeit im Unternehmen regelmäßig zu reflektieren und zu verbessern. Aspekte wie Transparenz, konstruktives und wertschätzendes Miteinander, Verantwortung, Vertrauen etc. fördern das Treffen geeigneter Entscheidungen oder zumindest den Mut, auf unerwünschte Auswirkungen oder ungeeignete Zielvorgaben hinzuweisen.
Das Schaffen eines dialog- und wertebasierten Miteinanders, das sich nachweislich auch betriebswirtschaftlich lohnt, erfordert jedoch Zeit – und ggf. anfangs externe Unterstützung.

Ausgewählte Literatur

Andrzejewski, L./Refisch, H. (2015): Trennungs-Kultur und Mitarbeiterbindung. Kündigungen, Aufhebungen, Versetzungen fair und effizient gestalten. Reihe Personalwirtschaft. 4. Aufl. Köln: Luchterhand/Wolters Kluwer

Braun, S./Peus, C. (2014): Wertschöpfung durch Werte? Vom Nutzen ethikorientierter Führung, PERSONALquarterly, 1/2014, S. 28-33

Wien, A./Franzke, N. (2014): Unternehmenskultur – Zielorientierte Unternehmensethik
als entscheidender Erfolgsfaktor, Wiesbaden: Springer Gabler

Dieser Beitrag wurde ursprünglich online auf dem „Dotzauer-Blog“ veröffentlicht. Seit 2012 informierte der Dotzauer-Blog über HR/Personalmanagement, Führung, Changemanagement und Karriere. Anfang 2022 verzeichnete der Blog weit über eine Viertelmillion Seitenaufrufe. Der separate Blog existiert nicht mehr. Ausgewählte Blogbeiträge wurden jedoch 2022 – in Teilen überarbeitet, verkürzt bzw. aktualisiert – in diese Website integriert. Bei Fragen, Anmerkungen etc. können Sie sich gerne an den Autor wenden.

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