Mitarbeitermotivation: Gallup Index, Generation Y & Co.

Seit über 20 Jahren untersucht das Beratungsunternehmen Gallup die Thematik Motivation bzw. Mitarbeiterbindung (Engagement Index). Der Anteil der Mitarbeiter, die „innerlich gekündigt“ haben, bleibt relativ konstant hoch. Während der Pandemie stieg zuletzt die Motivation hoch engagierter Mitarbeitender etwas. Was lässt sich aus den Studienergebnissen ableiten?

Mangelnde Mitarbeiterbindung und ihre Auswirkungen

Auf den ersten Blick sind die Befragten meist hoch zufrieden mit ihrem Job. Fragt man jedoch weiter, fühlen sich einige Mitarbeitende „am falschen Platz“. Rund ein Sechstel der Beschäftigten hat innerlich gekündigt, ca. zwei Drittel machen lediglich „Dienst nach Vorschrift“. Die betriebswirtschaftlichen Auswirkungen: Fehlzeiten, Fluktuation, geringe Weiterempfehlung der eigenen Produkte bzw. als Arbeitgeber, höhere Gefährdung durch Burn-out oder fehlende Innovationskraft. Die volkswirtschaftlichen Kosten innerer Kündigung liegen im unteren dreistelligen Milliardenbereich.
Ursache für die geringe Bindung ist meist schlechtes Führungsverhalten der direkten Vorgesetzten. Nicht selten werden zudem ältere Mitarbeitende in Unternehmen tendenziell vernachlässigt.

Bedeutung der Mitarbeitergenerationen für die Personalarbeit

Tatsächlich kann der Eindruck entstehen, dass sich die derzeitigen Personalmarketing-Aktivitäten stärker auf jüngere Zielgruppen konzentrieren – bspw. die „Generation Y“ bzw. „Millennials“. Zu dieser Generation zählen die etwa zwischen 1980 und 2000 Geborenen. Sie haben erste relevante Berufserfahrung erworben. Um diese Generation ist ein Medienhype mit vielen wohlgemeinten Empfehlungen zum „richtigen“ betrieblichen Umgang entstanden. Denn dieser Mitarbeitergruppe werden besondere Merkmale zugeschrieben: Sie gilt tendenziell als technikaffin, selbstbewusst, ichbezogen und flexibel.

Die markante Typisierung der scheinbar homogenen Mitarbeitergenerationen wird für die Ableitung pauschaler Empfehlungen (etwa zur Mitarbeiterbindung) herangezogen. In den jeweiligen Generationen kann es jedoch durchaus verschiedene Ausprägungstendenzen geben (z.B. Ausgeglichene bzw. Genügsame, Anspruchsvolle bzw. Eigennützige).
Die Untersuchungen von Biemann und Weckmüller (2013) belegen, dass die Typisierungen meist unzureichend fundiert sind. Gesicherte Erkenntnisse lassen sich nur durch systematische Vergleiche der jeweiligen Präferenzen mit der Vorgängergeneration ermitteln. Entsprechende wissenschaftliche Studien mit Längsschnittdesign existieren, scheinen jedoch bei den Personalpraktikern weniger Anklang zu finden. Auf Basis dieser Untersuchungen gibt es bislang keinen ausreichenden Grund für ein generell generationenspezifisch auszurichtendes Personalmanagement. Die Unterschiede zwischen den Generationen sind dafür zu gering.

Fazit

Natürlich ist die beispielhaft hervorgehobene Generation Y – auch vor dem Hintergrund der demografischen Entwicklung – eine wichtige Zielgruppe. Dies gilt aber auch für die Gruppe der älteren Mitarbeitenden. Gefragt ist somit eine Balance der Aktivitäten, nicht die einseitige Fokussierung auf den Nachwuchs. Hilfreich erscheint daher, die Personalaktivitäten stärker lebensphasen- bzw. demografieorientiert auszurichten. Damit werden folgende Ziele verfolgt:

  • Gewinnung und nachhaltige Bindung von Fach-/ Führungskräften bzw. Potenzialträgern
  • Vereinbarkeit von Lebensphasen bzw. -alter mit betrieblichen Belangen
  • Erhaltung bzw. Förderung der Beschäftigungsfähigkeit (auch im Hinblick auf eine grundsätzlich verlängerte Lebensarbeitszeit).

Diese Betrachtungsweise ist nicht neu, könnte in Unternehmen aber noch mehr Beachtung finden. Denn dadurch gewinnen erfolgskritische Themen (auch diese sind grundsätzlich bekannt) „automatisch“ eine noch höhere Priorität. Beispiele konkreter Handlungsfelder bei einer entsprechenden demografieorientierten Ausgestaltung (mit Ziel höherer Motivation bzw. Bindung) sind:

  • Personalbeschaffung und Auswahl: z.B. Einstellung Älterer (Maßstab Berufserfahrung statt Lebensalter)
  • flexible Arbeitszeitgestaltung: z.B. Weiterbildungszeiten, Kinderbetreuung, Sabbaticals, flexible Arbeitszeit/-orte, flexibler Altersausstieg
  • Personalentwicklung: z.B. Angebote für alle Berufs-/ Lebensphasen, mehr spezielle Angebote für „Ältere“
  • Karriere- und Nachfolgeplanung: z.B. Fach- und Projektkarrieren, Karrieren auf Zeit, „zweite“ Karrieren (z.B. Seniorberater, Mentor)
  • Gesundheitsmanagement: ganzheitliche Konzeption (mit Blick auf gesundes Verhalten (Person) sowie gesunde Verhältnisse (Organisation))
  • . . .

Dies unterstützt die erfolgreiche Positionierung als attraktiver Arbeitgeber – insbesondere vor dem Hintergrund sich generell wandelnder Ansprüche an die Arbeit (vgl. u.a. Stichwort „Work-Life-Balance“).
Hinsichtlich Konzeption bzw. Umsetzung dürften jedoch die Kapazitäten der Personaler einen begrenzenden Faktor darstellen. Denn das Personalmanagement hat sich gerade um eine Vielzahl strategisch bedeutender Themen zu kümmern. Für eine Priorisierung hilfreich: eine stärker evidenzbasierte Personalarbeit. So können Personaler wissenschaftlich fundierte Erkenntnisse nutzen, um Bedeutung bzw. Auswirkungen für das eigene Unternehmen zu reflektieren und mit den Ergebnissen der internen Mitarbeiterbefragung abzugleichen. Führungskräfte können die Ergebnisse im Rahmen der Teamentwicklung in Teamworkshops diskutieren oder in Mitarbeitergesprächen thematisieren.

Literatur
Biemann, T., Weckmüller, H. (2013): Generation Y: Viel Lärm um fast nichts, PERSONALquarterly, 01/2013, S. 46-49

Kanning, U. P. (2016): Gibt es die Generation Y, Personalmagazin 11/16, S. 34-37

o. V. (2018): Generationsunterschiede sind ein Mythos, online unter https://www.psychologenverlag.de/nachrichten/ne_id/290/ (letzter Abruf 8.03.2022)

Schröder, M. (2018): Der Generationenmythos, KZfSS Kölner Zeitschrift für Soziologie und Sozialpsychologie, 70, S. 469-494, online unter https://www.researchgate.net/publication/328030090_Der_Generationenmythos (letzter Abruf 8.03.2022)

Dieser Beitrag wurde ursprünglich online auf dem „Dotzauer-Blog“ veröffentlicht. Seit 2012 informierte der Dotzauer-Blog über HR/Personalmanagement, Führung, Changemanagement und Karriere. Anfang 2022 verzeichnete der Blog weit über eine Viertelmillion Seitenaufrufe. Der separate Blog existiert nicht mehr. Ausgewählte Blogbeiträge wurden jedoch 2022 – in Teilen überarbeitet, verkürzt bzw. aktualisiert – in diese Website integriert. Bei Fragen, Anmerkungen etc. können Sie sich gerne an den Autor wenden.

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